Dans un environnement automobile hautement compétitif, de nombreuses entreprises occidentales ont cherché à adopter le Lean, mais ont rencontré des difficultés en se concentrant uniquement sur des outils spécifiques tels que VSM, 5S et Poka-Yoke. Cependant, ces approches fragmentées n’ont pas réussi à reproduire le niveau d’excellence de Toyota. Jeffrey Liker, dans son ouvrage “The Toyota Way”, met en lumière une approche plus holistique du Lean. Il explique que le Lean ne peut être durable que s’il est perçu comme une philosophie de gestion complète, reposant sur 14 principes clés. En intégrant ces principes dans leur culture d’entreprise, Toyota a pu non seulement optimiser ses processus, mais aussi promouvoir l’innovation et la qualité à tous les niveaux. Ainsi, pour prospérer dans un environnement concurrentiel en constante évolution, les entreprises occidentales doivent passer de l’application superficielle d’outils Lean à une adhésion profonde à sa philosophie globale.
Les 14 principes du management LEAN
Avant d’explorer en détail les 14 principes clés du Lean, il est crucial de comprendre leur importance dans le contexte de management d’une entreprise moderne, surtout dans un secteur aussi compétitif que l’industrie automobile. Ces principes ne sont pas simplement des règles à suivre, mais plutôt des fondements sur lesquels repose toute la philosophie du Lean. Ils sont le fruit de décennies d’expérience et de pratique chez Toyota, où leur application rigoureuse a permis à l’entreprise de devenir un leader mondial de l’efficacité opérationnelle et de l’innovation. En examinant chaque principe de manière approfondie, nous serons en mesure de comprendre comment ils interagissent pour créer une culture d’excellence, d’adaptabilité et d’amélioration continue. En intégrant ces principes dans votre entreprise, vous pourrez non seulement optimiser vos processus, mais aussi promouvoir une véritable transformation organisationnelle axée sur la qualité, l’efficacité et la croissance à long terme.
1. Basez vos décisions de management sur une philosophie à long terme, même au détriment des résultats à court terme :
Ce principe met en avant l’importance de prendre des décisions orientées vers la pérennité de l’entreprise à long terme, même si cela implique de sacrifier des bénéfices à court terme. Toyota applique cette approche en privilégiant des investissements axés sur l’innovation, la qualité et le développement durable, même si cela peut entraîner des coûts initiaux plus élevés ou des retours sur investissement plus lents. En revanche, de nombreuses entreprises occidentales du secteur automobile sont souvent critiquées pour leur focalisation excessive sur les résultats financiers à court terme, ce qui peut entraîner un sous-investissement dans la recherche et le développement, la formation des employés ou la qualité des produits, compromettant ainsi la compétitivité et la durabilité à long terme.
2. Créez un flux continu pour que les problèmes remontent à la surface :
Un flux de travail continu permet de détecter rapidement les gaspillages, ce qui permet à l’entreprise de les résoudre avant qu’ils n’affectent la qualité ou les délais. Cela peut être réalisé en éliminant les interruptions dans le processus de production, en équilibrant les postes de travail pour éviter les goulets d’étranglement et en favorisant une circulation fluide des matériaux et de l’information. À long terme, Toyota vise à réaliser un flux continu sur toute la chaîne de valeur, de la production à la logistique en passant par la conception des produits. Cette vision guide l’entreprise dans ses efforts d’amélioration continue et d’optimisation de ses processus pour atteindre une efficacité maximale.
3. Utilisez le pull pour éviter la surproduction :
Le principe du “pull” consiste à produire uniquement ce qui est nécessaire, lorsque c’est nécessaire, en fonction de la demande réelle des clients. Cela permet d’éviter la surproduction et les stocks excédentaires, réduisant ainsi les coûts et les gaspillages associés.
Un exemple concret de l’application réussie du système KANBAN par Toyota est celui de l’usine Toyota Georgetown aux États-Unis. En mettant en œuvre le système KANBAN dans leur ligne de production, Toyota a pu réduire de manière significative les temps d’attente, les stocks excédentaires et les coûts associés à la surproduction. En utilisant des signaux visuels pour déclencher la production de pièces juste à temps, en fonction de la demande réelle, Toyota a pu optimiser ses opérations et répondre de manière plus efficace aux besoins des clients. Les résultats tangibles de l’application du système KANBAN à l’usine Toyota Georgetown comprennent une réduction significative des coûts liés aux stocks, une augmentation de la productivité et une amélioration globale de l’efficacité opérationnelle. En adoptant une approche basée sur la demande des clients plutôt que sur une planification anticipée, Toyota a pu optimiser ses processus de production et accroître sa compétitivité sur le marché.
4. Niveler la charge de travail (heijunka) :
Niveler la charge de travail (heijunka) implique de répartir la production de manière équilibrée sur une période donnée pour minimiser les variations de production, réduire les temps d’attente et maintenir un flux de travail stable. Toyota utilise l’outil PIC PDP pour appliquer ce principe, ce qui lui permet d’ajuster sa production en fonction de la demande réelle tout en évitant les inefficacités liées aux fluctuations de la demande. Cela aide l’entreprise à maintenir une efficacité opérationnelle élevée et à répondre de manière flexible aux exigences changeantes du marché.
5. Construisez une culture d’arrêt pour résoudre les problèmes, afin de toujours rechercher la qualité à la source :
Le lean management encourage la mise en lumière des problèmes pour permettre des améliorations. Cela nécessite une rééducation des employés pour qu’ils ne cachent pas les problèmes mais les célèbrent lorsqu’ils sont découverts. L’utilisation d’Andon, un système de signalisation, permet de détecter et de résoudre rapidement les problèmes. Une alternative efficace est Jidoka, intégrant la qualité en permettant aux machines de détecter les problèmes et de s’arrêter automatiquement. Ces approches favorisent une culture où les petits problèmes sont signalés et résolus avant de devenir des problèmes majeurs.
6. Standardisez les tâches et les processus pour garantir la qualité et la stabilité :
La standardisation des tâches et des processus permet d’assurer une qualité constante et des résultats prévisibles. En établissant des normes claires et en les suivant de manière rigoureuse, l’entreprise peut minimiser les variations et les erreurs, tout en facilitant la formation et le transfert des compétences.
7. Utilisez les contrôles visuels pour assurer que les normes sont maintenues :
Les contrôles visuels, tels que les tableaux de bord, les indicateurs visuels et les étiquettes colorées, sont des outils puissants pour surveiller et maintenir les normes de qualité et de performance. En rendant les informations facilement accessibles et compréhensibles, vous pouvez promouvoir la responsabilité et la transparence dans toute l’organisation.
8. Utilisez une technologie fiable et testée pour soutenir les opérations :
Le choix de la technologie adaptée est crucial pour soutenir les opérations, en veillant à ce qu’elle soit en harmonie avec les processus existants de l’entreprise et qu’elle les renforce. Chez BMW, par exemple, l’utilisation de technologies avancées comme les robots industriels garantit une production efficace et de haute qualité. L’investissement continu dans des technologies de pointe maintient BMW à la pointe de l’industrie automobile. En alignant les technologies avec les processus, les entreprises peuvent optimiser leur efficacité et rester compétitives.
9. Former des dirigeants qui comprennent bien le travail, qui adhèrent à la philosophie et l’enseignent aux autres
Dans cette approche, tous les employés sont perçus comme des contributeurs potentiels à l’amélioration continue des processus. Le principe repose sur l’idée que chaque membre de l’équipe a une compréhension unique de son propre travail et des défis auxquels il est confronté au quotidien. Les dirigeants Lean sont donc chargés de créer un environnement où les employés sont encouragés à partager leurs connaissances et à proposer des améliorations. Ils doivent également être des modèles pour les autres en incarnant les valeurs et la philosophie du Lean dans leur propre travail. Cela implique non seulement d’être compétent dans leur domaine, mais aussi d’avoir une vision claire des objectifs de l’entreprise et de savoir comment les atteindre grâce à des pratiques Lean. En formant des dirigeants de cette manière, les organisations peuvent créer une culture de responsabilité, d’apprentissage continu et d’innovation, essentielle pour réussir dans un environnement en constante évolution.
10. Développer des collaborateurs et des équipes d’exception qui suivent la philosophie de votre entreprise :
Toyota investit dans le développement de ses employés en mettant en place des programmes de formation approfondis qui couvrent à la fois les compétences techniques et les valeurs du Lean. Cela encourage les employés à devenir des experts dans leur domaine tout en intégrant la philosophie de l’entreprise. De plus, Toyota favorise un environnement de travail collaboratif où les équipes partagent leurs connaissances pour résoudre les problèmes et améliorer les processus. En investissant dans le développement de ses collaborateurs et en favorisant une culture de collaboration et d’apprentissage continu, Toyota crée des équipes d’exception qui contribuent à l’excellence opérationnelle et à l’innovation continue.
11. Respectez vos partenaires et fournisseurs en les aidant à améliorer :
Le succès d’une entreprise dépend souvent de ses relations avec ses partenaires et fournisseurs. En travaillant en partenariat avec eux et en les aidant à améliorer leurs processus et leurs performances, vous pouvez créer des relations mutuellement bénéfiques qui renforcent la chaîne d’approvisionnement et favorisent l’innovation.
12. Allez en personne sur le terrain pour bien comprendre la situation (Genchi Genbutsu – Go the the Gemba – Go and see)
Allez en personne sur le terrain pour bien comprendre la situation, un principe vital du Lean, est illustré par les pratiques de QRQC (Quick Response Quality Control) chez Valeo et Faurecia. Le QRQC est un processus structuré utilisé pour résoudre rapidement les problèmes de qualité sur le lieu de travail. Chez Valeo, par exemple, les équipes QRQC se réunissent régulièrement pour examiner les problèmes de qualité signalés, puis se rendent directement sur le terrain pour comprendre les causes profondes et proposer des solutions efficaces. En se basant sur cette approche du Genchi Genbutsu, les équipes QRQC chez Valeo et Faurecia sont en mesure de prendre des décisions éclairées et d’apporter des corrections immédiates là où les problèmes se produisent, favorisant ainsi une amélioration continue de la qualité et de la performance.
13. Prendre des décisions lentement, par consensus, en étudiant bien toutes les options et en assurant une mise en œuvre rapide
Prendre des décisions lentement, par consensus, en étudiant bien toutes les options et en assurant une mise en œuvre rapide est un principe clé du management chez Toyota. Pour s’aligner avec ce principe, les entreprises peuvent utiliser des outils tels que le PDCA, les 5 Pourquoi et le Nemawashi. Le PDCA permet une planification réfléchie et une mise en œuvre contrôlée des actions. Les 5 Pourquoi encouragent une analyse approfondie des causes racines des problèmes. Le Nemawashi favorise la prise de décision collaborative et le consensus entre les parties prenantes. En utilisant ces outils, les entreprises peuvent prendre des décisions éclairées et mettre en œuvre rapidement des actions efficaces. Par exemple, lors du développement de nouveaux modèles de voiture, Toyota réunit souvent des équipes multidisciplinaires pour discuter des différentes options et évaluer leurs implications à long terme. Chaque décision est soigneusement étudiée et discutée jusqu’à ce qu’un consensus soit atteint. Une fois la décision prise, Toyota s’efforce de mettre en œuvre rapidement les actions nécessaires pour assurer une exécution efficace. Cette approche permet à Toyota de tirer parti de la sagesse collective de ses équipes tout en assurant une prise de décision réfléchie et une mise en œuvre rapide, ce qui contribue à son succès continu dans l’industrie automobile.
14. Devenir une organisation apprenante par la réflexion continue (Hansei) et l’amélioration continue (Kaizen):
Les stands up meetings, les Kaizen Events et le Hansei aident les entreprises à devenir des organisations apprenantes par la réflexion continue et l’amélioration continue. Les stands up meetings offrent un forum pour discuter les gaspillages et les opportunités d’amélioration, favorisant la transparence et la collaboration. Les Kaizen Events mobilisent des équipes pour résoudre des problèmes spécifiques et mettre en œuvre des solutions innovantes, encourageant une approche proactive de l’amélioration avec la contribution des équipes du terrain. Le Hansei intègre la réflexion continue dans les pratiques quotidiennes, incitant les membres de l’équipe à évaluer leurs actions et à tirer des leçons pour l’avenir, renforçant ainsi une culture d’apprentissage continu.
Conclusion
En appliquant ces 14 principes du LEAN dans votre entreprise, vous pouvez transformer votre organisation en une entreprise agile, performante et centrée sur la qualité. En mettant l’accent sur la création d’un environnement propice à l’innovation et à l’amélioration continue, vous pouvez positionner votre entreprise pour réussir dans un marché en constante évolution. L’implémentation du LEAN n’est pas un processus facile, mais en adoptant ces principes fondamentaux et en les intégrant dans chaque aspect de votre organisation, vous pouvez créer une culture d’excellence et de réussite à long terme.
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