Aperçu du Projet
- Type d’Industrie : Services Professionnels
- Département : Opérations (Administration des Fonds de Pension)
- Avantages Financiers : 30 000 $ (estimés à partir de 28 348 €)
- Durée du Projet : 10 mois
- Type de Projet : Projet Ceinture Noire
Amélioration de la Communication Client dans l’Administration des Fonds de Pension Dans le secteur des services professionnels, une communication efficace avec les clients est essentielle. Pour les administrateurs de fonds de pension, cela devient encore plus crucial, car les clients ont besoin de clarté concernant leurs prestations, leurs cotisations et leurs versements. Cette étude de cas démontre comment la méthodologie Lean Six Sigma (LSS) a été appliquée pour réduire le volume de demandes de renseignements des clients auprès d’un administrateur de fonds de pension, tout en améliorant l’efficacité opérationnelle et la satisfaction des clients.
Le Problème Une société de services financiers a connu une augmentation significative des appels de clients concernant les relevés de revenus. Cette augmentation a submergé l’équipe, réduisant l’accessibilité et la satisfaction des clients. Au premier trimestre de 2017, il a été constaté que 73 % des demandes de renseignements des clients étaient dues à seulement huit processus clés sur les 44 gérés par le service. Le directeur principal des opérations a déterminé que la résolution de ces problèmes à haute fréquence pourrait réduire considérablement le volume d’appels, diminuer les coûts et améliorer l’expérience client. Un objectif a été fixé pour réduire d’au moins 30 % les appels liés aux demandes de traitement des salaires. À l’époque, le taux d’appels était de 13,6 %, ce qui équivalait à 5 912 appels sur une base de clientèle de 43 544.
L’Approche La société de services financiers a utilisé la méthodologie DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler), un cadre central de Lean Six Sigma, pour résoudre le problème de manière systématique.
Phase de Définition La première étape du projet a consisté à identifier les préoccupations essentielles des clients. Une analyse de la Voix du Client (VOC) a révélé que le manque de clarté des informations sur les relevés de revenus et les problèmes liés au site web des pensions étaient les principaux moteurs du volume d’appels élevé. Une charte de projet et une analyse des parties prenantes ont été réalisées, assurant l’adhésion de la direction générale en raison des améliorations potentielles en matière financière et de service client. Un diagramme SIPOC (Fournisseurs, Entrées, Processus, Sorties et Clients) a cartographié les processus, de la préparation des relevés de revenus à la résolution des demandes de renseignements des clients, en soulignant les domaines à améliorer.
Phase de Mesure La collecte de données a suivi. L’équipe a analysé des milliers d’enregistrements d’appels pour déterminer pourquoi les clients contactaient l’entreprise. Une analyse CTQ (Critique pour la Qualité) a lié les préoccupations des clients à des problèmes spécifiques liés au processus de relevé de revenus. La principale mesure, ou “Y”, était le taux d’appels, qui a été mesuré pour définir un objectif de réduction réaliste.
Phase d’Analyse À l’aide d’outils tels que la cartographie de la chaîne de valeur (VSM) et les tests d’hypothèses, l’équipe a découvert les causes profondes du volume d’appels élevé, notamment:
- Ambiguïtés dans le formulaire de relevé de revenus, incitant les clients à demander des éclaircissements.
- Problèmes de connexion au site web qui verrouillaient fréquemment les clients.
- Retards dans les temps de réponse du service informatique, entraînant des problèmes non résolus pour les clients.
L’analyse a également révélé des goulots d’étranglement internes, tels qu’une dépendance excessive aux processus manuels pour le traitement des demandes de renseignements et les problèmes liés à l’informatique.
Phase d’Amélioration Les causes profondes étant identifiées, l’équipe a mis en œuvre des solutions:
- Un nouveau module de formulaire a été développé pour éliminer les ambiguïtés dans le relevé de revenus, permettant aux clients de calculer leurs cotisations de manière indépendante.
- Un programme pilote a testé les mises à jour automatisées de la communication avec les clients afin de réduire les appels de vérification de statut.
- Des améliorations du site web, notamment un meilleur support de connexion et une récupération automatisée des mots de passe, ont été déployées.
Les membres de l’équipe ont également reçu une formation Lean Six Sigma supplémentaire pour soutenir les objectifs à long terme du projet. Ces améliorations ont directement réduit le volume d’appels.
Phase de Contrôle Pour maintenir les améliorations, un plan de contrôle a été mis en œuvre, qui comprenait la mise en place d’un tableau de bord pour surveiller les indicateurs clés de performance (KPI) tels que le taux d’appels et le temps de réponse. Des processus standardisés ont été introduits pour informer les clients de l’état de leur demande de renseignements via le site web, réduisant ainsi davantage les appels. La surveillance continue des performances a été assurée en confiant à un employé senior la gestion des graphiques de contrôle et des données de performance. Des réunions hebdomadaires sur les progrès ont permis d’examiner les améliorations et d’apporter les ajustements nécessaires.
Défis et Leçons Apprises Malgré le succès du projet, plusieurs défis sont apparus:
- Résistance des Employés : L’équipe informatique, en particulier, a eu du mal à s’adapter aux changements. Les employés qui traitaient traditionnellement les données étaient hésitants à adopter de nouvelles stratégies de travail flexibles visant à réduire le volume d’appels.
- Solution : Des réunions régulières ont été organisées pour répondre aux préoccupations et intégrer les commentaires des employés dans les changements de processus, assurant ainsi leur adhésion.
- Retards dans la Mise en Œuvre Informatique : Les améliorations clés, telles que le nouveau module de formulaire et l’automatisation des lettres de réponse, ont subi des retards en raison de problèmes de coordination entre les services. Ces retards ont eu un impact sur la capacité du projet à atteindre tous ses objectifs dans les délais.
- Leçon Apprise : Une priorisation plus rigoureuse des améliorations informatiques et des réunions de suivi régulières étaient nécessaires pour assurer les progrès.
- Définition d’Indicateurs Clés de Performance (KPI) Réalistes : Les KPI initiaux ont été ajustés après qu’il est devenu clair que l’entreprise et le conseil d’administration du fonds de pension avaient des attentes différentes concernant les réductions du volume d’appels. Cela a souligné la nécessité d’objectifs clairs et partagés dès le départ.
- Solution : Grâce à des négociations, un meilleur alignement des KPI a été établi entre toutes les parties prenantes.
Résultats et Avantages Bien que le projet n’ait pas pleinement atteint son objectif de réduire le volume d’appels de 30 %, des progrès substantiels ont été réalisés:
- Le taux d’appels a diminué de 13,6 % à 10,5 %, ce qui a entraîné une réduction de 16 % du volume d’appels.
- Des économies financières d’environ 30 000 $ ont été réalisées.
- La satisfaction des clients s’est améliorée, comme en témoignent la diminution des appels et l’accélération des temps de réponse.
- L’organisation est désormais mieux équipée pour traiter les demandes de renseignements des clients grâce à l’amélioration des services numériques, avec l’espoir que l’automatisation réduira encore les taux d’appels.
Conclusion Ce projet Lean Six Sigma démontre comment une approche structurée peut conduire à des améliorations opérationnelles substantielles. En utilisant des outils tels que l’analyse VOC, les diagrammes SIPOC et la méthodologie DMAIC, l’équipe de projet a abordé des points sensibles spécifiques, réduisant le volume d’appels des clients et générant des économies financières. Bien que des défis tels que la résistance des employés et les retards informatiques aient été rencontrés, les améliorations globales apportées aux processus et à la satisfaction des clients ont été importantes. Lean Six Sigma a fourni une feuille de route pour le succès que d’autres organisations du secteur des services professionnels peuvent reproduire..
